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 1,代工(OEM)不能成就一个百年企业,富士康经营战略必须转型。

    OEM,俗称代工或贴牌生产,是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式,由于企业没有自己的销售渠道和品牌,自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。

    代工企业大量出现于经济繁荣时期,一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时,或觉得生产环节不再是关键环节时,往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家,或者是产业将要转移的国家。

    而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施,代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看,国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂,还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二,全球5~10年经济危机即将来临,这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行,说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重,全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题,富士康这样严重处在关键环节的企业,生存必然举步维艰,以致惠普股票下跌,连累富士康股票跌停。其三,富士康已经将代工做到登峰造极,再继续做代工已规模不经济,取得的增长也必然十分有限,相反,则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

    富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整:即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员,拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板,2008年7月再婚)的淡出直接经营,战略转型似乎又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在,如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。

    2,(一个制造业企业)人才非本土化问题。

    富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化,在大陆55万名员工中,竟没有一个大陆籍经理,而同职位,台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗?未必,因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管,更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

    问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则,无论什么活动,无论什么组织,必须要有台湾人,所以老郭才会放心,哪怕哪个台湾人职位并不高,能力并不强。

    台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大部分时间在大陆工作,但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧,就必然拉帮结派;且台湾人以“小气和好色”闻名,也在一定程度上污染了企业环境。

    3,薪酬激励机制应适时适世而生。

    富士康的薪酬激励主要包括3部分:基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力,比如普工工资就是当地的最低工资水平,不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求(1.5:2:3)发放,基本无可非议,但加班是可能受管控的,并受部门订单影响。  富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,因为对一群低素质低工资的员工来说,1年1次的奖励太过于遥远,就好象*主义一样难以实现;更何况象我这样的现金主义者兼月光族,年终奖的激励不大;相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是